B2C的七大终极优势

楼主  收藏   举报   帖子创建时间:  2017-05-30 00:57 回复:1 关注量:235
 (亿邦动力网讯)以下是B2C的七大终极优势/价值KEYWORDS:成本,效率,低价,速度,规模,净利,资金。     国内对B2C的看法一直有一个误区,认为B2C只靠烧钱亏钱价格战,利润太低难以盈利,甚至很多B2C从业者自己都这么觉得。其实这是由于国内零售市场还处于初中级的寻租和一招鲜阶段尚未完全过渡到高级的全面市场竞争阶段及对国外零售业和B2C特性的情况不了解导致B2C处于“别人笑我太疯癫,我笑别人看不穿”的尴尬局面。观美韩等线上线下零售皆已成熟的国家,零售业的毛利率在20%左右,净利率在3%左右,依靠规模经济取得高净利额。在通路层级简单渠道扁平化的发达国家终端零售这样毛利率和净利率都被认为是合理的,而国内在通路层级复杂渠道臃肿每层都要当过路财神获取利润的情况下终端零售的毛利率和净利率却不低于甚至高于美韩等国,由此可以想象商品出厂通过流通渠道最终进入消费者手中,被加了多少价。在国外零售企业通过强大IT系统;优化供应链;提高管理水平获得比国内零售企业高3倍的客单价的时候(国内外资零售对比国内本土零售,就连港台企业也比国内本土高一倍半),国内零售企业还在用商业地产;加价率;现金流转投资获取高额利润。在如此利润率的情况下国内零售企业还有大量利润微薄甚至亏损,只因为他们成本太高,效率太低!而B2C烧钱是其它国家也经历的阶段,在后面我会谈到,亏钱除了跑马圈地的长期投入外和传统零售业一样,皆因成本高而效率低,随着商业环境成熟;互联网成熟;电子商务产业链各节点和基础设施成熟及B2C自身随着规模增长;效率提升;采购和运营成本下降;管理成熟;IT优势展现将会逐渐扭亏为盈,价格战呢比较可笑,诸如美苏和中关村当年不正是以用价格战格了百货商场的命,现在又反过来对B2C上纲上线,言必“亏损”“价值”“主流”,可真会闭着眼走路,选择性失明。   首先先说成本和效率,苏宁的张董说电子商务没有附加值不符合商业规律,反过来苏宁自己的B2C苏宁易购却想通过资金和价格战发起进攻。若非张董聒噪在下本不愿做此诛心之论,好吧我们就来看看到底是谁没有附加值不符合商业规律(为了不让苏宁孤单的挨批斗,就让苏宁的老对手国美来陪绑,毕竟言美必苏嘛,国美对不起你躺着也中枪)。从美苏的财报和公开数据中我们可以得知,美苏的毛利率在18%左右,费用率在12%左右,净利率在5%左右(苏宁09年净利润近5%,国美09年3.3%,考虑到国美内乱业绩下滑可参照08年国美净利率4.6%,这个净利率就算比美国的WALMART,BESTBUY,SEARS等也高出一大截)。在此我们用京东做对比,京东的费用率却只有美苏的1/2,毛利率不到美苏的1/3,这也是京东在比美苏小10倍以上的情况下价格为什么比美苏低的原因:因为成本低,所以加价率低,当然还有潜在的原因下面讲。然后我们看看美苏的成本为什么那么高,以国美为例,门店店面和水电费用占了总费用的1/2,这已相当于京东的总费用率。在其它成本中物流;营销成本比例差的不太多,我们拿出比较典型的HR成本来看:数字我没有,讲一个没有数字支持的根据大家自己判断,美苏自己的数万名销售人员薪资(底薪+提成)接近或与B2C的采购持平,都是淡季几千旺季近万。而美苏有1/3以上的门店是亏损的,B2C亏损是亏自己亏VC,人家亏损还有高净利,现在消费者知道自己承担的是什么附加值了吧,是销售人员的高薪资和门店亏损及美苏的合理净利润。庞大的销售人员队伍的价值在哪里,消费者需要他们的推荐,转型,砍价,磨赠品么?需要但非必要,增加的时间和选择成本不是交易成本的一部分么?不是降低效率么?在我看来最大的价值更多是帮社会解决就业而已,没关系,这些B2C也能帮助直接或间接解决,销售人员们,放下你们的“顾问式”销售技巧和话术吧,男的去当配送员搬箱子送货,女的去当客服继续语音服务,物流和客服现在可都是社会紧缺工作岗位。然后我们再来看看与消费者关系不大的另一面,美苏的后台利润占了总利润的1/3(这也是为什么刚才说美苏高净利消费者承担的是合理利润,不合理那部分被厂商/供应商承担了),而45天的库存周转天数要求账期至少在两个月以上才能产生正现金流,这些由谁承担?厂商或供应商。而B2C相比美苏们可就太“行善”了:后台利润没有或有也不太多,库存周转天数以京东为例现在是11天,甚至还有再压缩的可能,平均账期不会超过一个月。这说明什么,就算以后随着规模增长管厂商/供应商要一些后台利润,账期不增加,厂商/供应商和京东做生意也会比和美苏做生意舒服多了,连锁反应(零售商少卡厂商/供应商,后者不卡制造商代工厂)后面的制造商代工厂也就舒服多了, 富士康跳楼的员工也少了,社会也和谐了。当然我相信张董等传统零售大佬们必然笑我很傻很天真,但在下也可以BS他们很黑很暴利。效率体现在成本上,刚才说到的库存周转率和密集型低技术含量高HR成本导致人均产出比低下。     下面我们再来看看低价,速度和规模之间的关系。低价只要不是负毛利增长换来高速的规模增长是可以被认可的,传统零售业不也是WALMART这样的品类杀手为王么,而京东只用了不到一半时间实现国美用了15年才达到的百亿规模则是品类杀手快速崛起的最好例证。无论鱼游得多快,在它小的时候求生是一桩难事。当你只是一条小鱼,而周围遍布鲨鱼时,道理同样如此。而当海面波涛汹涌,风雨飘摇并且通常毫无庇护时,那就更是如此。重点是在这些困难时期,大鱼总能立于不败之地,而大鱼最初也只是小鱼,只是进化的远较其它的鱼种要快。这一道理在零售行业同样得到应证,我们可以看到在美国今天发生着什么,不愿改变的传统百货公司TARGET,SEARS和JC.PENNEY的不断疲软下滑,与之对应的是COSTCO调整策略从打折心态中受益的显著成果(是的,至少它成功取代了TARGET的位置)和品类杀手MACY’S不怀好意的出现在老大哥们身后,美国的成熟消费者们已经用钱包投票给真正有价值有前途有未来的品类杀手们。我深切相信今天在美国发生的事明日也会在中国发生,也理应如此。零售本来就应该拼成本拼效率拼规模拼速度拼刺刀见红,扭曲的是那些依靠信息不对称,地产规模垄断,人海战术非要享受高毛利高净利叫嚣附加值却不知道自己即将上断头台的腐朽“贵族”。而互联网将会加速零售的进化,其所具有的信息高度对称化;零转移成本;无空间无区域无时间限制;长尾特性决定了在线零售注定是品类杀手们的狩猎区,而且随着越来越多越来越大的品类杀手进入将这个狩猎区不断扩大。在这里注定只有可以快速茁壮成长的物种才能生存发展繁衍,不够强壮的只能也必须被淘汰,就如同300里的斯巴达人。
  1. 回复 | 举报    沙发 admin   评论于 2017-05-30 00:57
     注:品类杀手不等于价格杀手,低价是品类杀手的显著特征之一但并不是唯一因素。好价格;多品类;好服务是品类杀手的外在表现,内在表现是更低的运营成本,更高的运营效率,更高效的供应链,更快的增长速度,更高的资金使用率,更丰富的品类,更好的用户体验,更深层次的了解用户(不是用嘴问,而是用数据)。而能否成为品类杀手取决于零售商的整体运营能力和全面竞争能力。   在这里我又要祭出屡试不爽的AMAZON大神,这是一个15年来不断与线下零售巨头和线上竞争对手竞争并屡屡取得胜利的完美品类杀手,在纳斯达克网络股泡沫破灭的互联网寒冬宁愿裁员也要加大物流和技术投入,与不可一世的APPLE和SONY博弈十年终于拿到它们在互联网上的唯一第三方授权,现在可以在各领域与最强大的对手诸如GOOGLE和APPLE抗衡,互联网市值第二高的最古老又最有活力不断自我进化的完美品类杀手。AMZN的第一信条永远是“天天低价”, 同时它每年都上美国零售业最佳服务企业TOP 10榜单。请记住,卖书起家的AMZN的百货销售额>WALMART.COM + SEARS.COM > COSTCO.COM + J.C.PENNEY.COM + MACY'S.COM + TARGET.COM,而3C销售额> BESTBUY.COM + NEWEGG.COM + CIRCUITCITY.COM。AMZN在经历了8年亏损后,从2003年开始盈利,盈利后每年依然保持着30%的增长速度,预计10年内AMZN的年销售额将达到1000亿美元,跻身美国零售业TOP 5。     从上图我们可以看到,低毛利不=低净利,WALMART是传统零售企业成本控制相当好的,费用率是19%。而AMZN是18%(包括技术投入),且AMZN的销售额只有WALMART的5% ,在毛利率更低的情况下成本却控制的更好,净利率也更高。而销售额接近BESTBUY一半的AMZN员工数却仅是BESTBUY的1/6左右,人均产出比是BESTBUY的近3.5倍,人均净利润值则是BESTBUY的5.7倍以上,增长速度远高于BESTBUY,再次说明了更高的效率和更低的成本让AMZN高速增长的同时仍能天天低价保持价格优势和相对最高的净利率。且如果看AMZN 这几年的财报,我们会发现它在销售额高速增长的同时的净利率是呈稳定上升的,除了2006年净利率较低(那年的技术与内容和管理成本增加了一个点也就是一亿多美元,想想看,那年发生了什么,AMZN诸多新模式新产品诞生或爆发在那年之后!)同时库存周转天数的优势也使AMZN的资金使用效率达到了最高,用最小的资金流支撑起如此大的销售额,这显然连WALMART等传统零售品类杀手巨头也做不到。   从投资回报率的角度,AMZN 15年销售额共计1022亿刀,亏损30亿刀,净利润32亿刀,平均每年1300万美元,在盈利层面从这个数字看并不算是好成绩,但是在业务发展层面看AMZN的销售额;增速;净利率和市场地位可以说是所向披靡谁与争锋;而且从资本层面AMZN的股价和市盈率之高早已让投资者赚的盆满钵溢喜笑颜开。       国内的这几家TOP B2C要想盈利一点都不难,砍一砍市场费用,提高点运费减少物流亏损,减少点长期投入马上赤字变黑字,可是那么做就等于输了未来,无异于自毁长城,毕竟大家谁也不想成为下一个NEWEGG,还处于用规模去设置门槛的阶段。难就难在保持高速增长的情况下持续盈利,在美国AMZN用了8年,中国由于大环境落后用的时间会长些,不过99年到04年这几家在14年左右也都会实现持续盈利(比如京东有望在三年内经过边际成本线递减再递增的倒微笑曲线后随着精细化规范化管理再降低1个点的费用率,在不涨价的前提下前后台利润率随着规模增长采购成本下降品类扩充再增加2个点,再有1个多点诸如新模式之类的其它收入,完全可以活的不错)。而以后随着产业环境的加速成熟,时间很快会缩短到五年左右,毕竟我们对五年后要发生的事估计的太保守。   注:美国NEWEGG的库存周转天数只有BESTBUY的1/2,每年21%的复合增长率,只是在09年由于外因(没有抓住金融危机导致的市场空白;被AMZN打)和内因(销售非成品CPU事件;上任CEO的保守策略)交迫没落下来,增长率掉到个位数。特别提下NEWEGG的上任CEO是来自报业的财务经理人,上任后砍掉了很多投入(职业经理人往往为了任期间的报表漂亮而忽视企业的长期发展,再加上严谨但保守的财务背景),最终NEWEGG全面落后IPO不成功被FIRE掉(当然把所有的问题都推到一个人身上也未免不公平,毕竟国运从不系于一相一将之身,对垂直领域暂时领先地位的安于现状,企业主自身对现金回报的渴望,未真正在意重视到商业生态环境潜移默化的变化,职业经理人投企业主所好的心理等。比如有NEWEGG的元老称公司终于做出了正确的决策,那么是否也可以说之前作出的业务决策都是错误的呢,用一个正确的人事决策去亡羊补牢一系列的错误业务决策是否就是万金油呢?),毕竟《别为大公司拼命》里说:一个表现糟糕的CEO,是不能推托说自己已经尽了全力。如果公司的表现不好,就是他的表现不好。   关于B2C烧钱亏钱和低价,我打个比喻:当用镰刀割麦子的农民嘲笑借高利贷买收割机的农民时,却不知道虽然大部分买收割机的农民最终还不起高利贷被收租的抢走所有财产,但还有一些最终还清了高利贷用质优价廉的麦子通过市场竞争把拿镰刀的农民的地和财产全抢过来。当然现在有很多借到高利贷买收割机的农民实际不会开收割机,或者开的不好产能小还不起高利贷,最终这些农民被抢走所有财产时的表情会很搞笑。    
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